管理场景题：核心骨干突然提离职，手上还有实时链路和两个在建项目，你怎么办？
场景：你带一个 10 人的数据团队。周一早上，组里最资深的工程师小王提了离职，下家已经谈好，一个月后走。他一个人负责公司的实时数据链路（订单、支付的实时大屏和风控特征），还是两个在建项目的主力。实时链路的文档很少，平时出了问题基本都是他半夜上线处理。
问题：你作为负责人，接下来怎么处理？
面试怎么回答
我会当天和他一对一，先了解离职原因，如果是薪资或方向这类可以解决的问题、他也有意愿，就尽快和上级、HR 争取；如果已经决定，就尊重并好好送走，保证他愿意认真交接。交接上列清楚负责的作业、配置、权限、告警、上下游联系人和已知隐患，实时链路安排两个人一主一备接手，不只写文档，还要在他陪同下做几次发布和故障演练，最后两周由接手人值班、他做后备，离职当天按清单回收权限。在建项目重新评估进度，主动和业务方、上级沟通延期或缩小范围，同时启动招聘。事后我会反思单点问题：核心模块至少两人熟悉，定期轮换值班，上线和故障处理必须有文档，平时通过一对一更早察觉骨干的想法。
先把这段讲顺；面试官追问时，再展开下面的原理和细节。
详细讲解
第一步：先沟通，判断还能不能留
- 当天就约一对一，先听原因：钱、成长、和谁处不来、家庭原因，还是对团队方向有意见；
- 如果原因是可以解决的（比如薪资明显低于市场、想做的方向可以安排），而且他本人有意愿，可以争取，和上级、HR 一起尽快给出条件；
- 如果已经决定了，就尊重并好好送走，不要拖、不要施压，让他愿意认真交接，以后也是行业里的朋友。
第二步：控制风险，交接要具体
- 列交接清单：负责的任务、作业、配置、账号权限、告警、上下游联系人、正在处理的问题和隐患；
- 指定接手人：实时链路至少安排两个人一起接，一主一备；
- 文档 + 实操：不只是写文档，还要让接手人在他的陪同下完成几次发布、扩容、故障演练，比如故意停掉一个作业，看接手人能不能按文档恢复；
- 值班切换：最后两周由接手人值班，他做后备；
- 权限回收：离职当天按清单回收所有账号和密钥。
第三步：调整项目和对外沟通
- 重新评估两个在建项目的进度和人力，必要时和业务方、上级主动沟通延期或缩小范围，不要等到交付时才说；
- 向上级说明风险和招聘需求，尽快启动招人。
第四步：反思为什么会出现单点
一个人走就让团队这么被动，说明管理上有问题：
- 关键系统只有一个人懂：以后核心模块至少两个人熟悉，定期轮岗和值班轮换；
- 文档和运维手册缺失：上线和故障处理必须有文档，纳入评审；
- 没有提前察觉：骨干的想法和不满，平时一对一就应该了解到。
面试官想考什么
考的是冷静和优先级：先沟通判断去留，再控制业务风险，把交接做实；同时能反思单点问题并改进机制，而不是只说「赶紧招人」。