10 年经验面试：两个数据团队合并，你作为负责人怎么整合？
面试怎么回答
我会分三个阶段整合。第一个月稳人心、摸情况：开全员会讲清合并的原因、目标和组织方案的时间点，和两边组长、骨干逐一沟通，盘点系统、任务、业务和在建项目，原有业务对接先不动。第二到三个月定组织和方向：按职能或业务重新设计组织，岗位基于能力和职责，两边公平对待；用公开的标准，比如稳定性、成本、扩展性、迁移代价，选主平台；统一开发规范和核心指标口径。之后三到十二个月逐步融合系统：按业务域迁移、双跑对数再切换，先统一公共层和核心指标，再合并应用层，并用跨原团队的项目组促进融合。整个过程中重点关注骨干的稳定，不一次性推翻某一方的系统。
先把这段讲顺；面试官追问时，再展开下面的原理和细节。
详细讲解
公司组织调整，常常会把分散在各业务线的数据团队合并，或者在收购之后合并两家公司的数据团队。面试官问这道题，是想看你能不能处理好人、技术、业务三条线的整合，而不是合并完人心散了、系统还是两套。
合并时常见的问题
- 人：两边都担心自己被边缘化，骨干观望甚至离职；原来的组长位置怎么安排；
- 技术：两套集群、两套调度、两套数仓，命名规范、分层方式都不一样；
- 业务：同一个指标两边算法不同，原来服务的业务方担心响应变慢；
- 文化：一边习惯快速响应业务，一边强调规范和平台化。
整合的节奏
第一阶段（第 1 个月）：稳人心，摸情况
- 尽快开全员会，讲清楚合并的原因、目标和接下来的节奏，承诺什么时候会有组织方案；
- 和两边的组长、骨干逐一沟通，了解他们的担心和期望；
- 盘点两边的系统、任务、数据、对接的业务和正在进行的项目；
- 原有的业务对接关系先不动，保证业务不受影响。
第二阶段（第 2–3 个月）：定组织，定方向
- 按职能或业务重新设计组织，岗位安排基于能力和职责，两边的人公平对待，避免一边全是领导；
- 定技术路线：哪套平台作为主平台，评估标准公开透明（稳定性、成本、扩展性、迁移代价），而不是「谁的大就用谁的」；
- 统一开发规范、命名规范和指标口径。
第三阶段（3–12 个月）：逐步融合系统
- 制定迁移计划，按业务域逐步迁移，新旧双跑，对数一致再切换；
- 先统一核心指标口径和公共层，再逐步合并应用层；
- 混合编组：跨原团队组成项目组，让大家在一起做事，比开多少次团建都有效。
需要注意
- 合并期间骨干容易流失，关键人员要重点沟通，必要时给出保留激励；
- 不要急于求成，一次性推翻某一方的系统，会严重打击那一方的士气。